“光脚的不怕穿鞋的”，卢迪说这句话的时候，带着一股执拗的劲儿。

当然，这句话的前提是他已经备好了过冬的粮。就在前几天，他所创办的健保公司医加壹已经完成了额度为6000万人民币的A轮融资，投资方为景林投资。此前一年，医加壹曾获得险峰华兴和德沃基金的天使投资。

在国内，“健保”是个颇为陌生的词，医加壹的做法是同保险公司合作推出新险种，再整合医疗资源，以线上线下、诊前诊后服务的方式提供给投保客户。文艺一点概括，医加壹所处的，是商业保险和线下医疗的汇合路口，借用保险控制医疗费用，并用医疗服务来提升客户的医疗体验。类似模式在美国的对标企业是凯撒医疗集团。

来到这个路口之前，卢迪已经连续摸索了超过五年时间。做人力资源出身的他把自己看作一个“光脚的”，从中石油离职时义无反顾，却没有任何医疗或保险相关行业经验。他仿佛又回到了高中那次竞选班长的经历，同样凭着这股“光脚不怕穿鞋”的劲儿，成绩一向倒数的他打动了大多数投票的同学，完成了一次逆转。这一次，非专业人士的他还能逆袭成功吗？

“你做的这个，能挂号吗？”

从中石油辞职创业就像是提前遭遇的一场“中年危机”。2010年，工作不到五年的卢迪已经是中石油某海外公司的办公室副主任，但对卢迪来说，往前瞅是看得见的上升瓶颈：“可能还要待在机关里写上好几年材料”；回头看则是摸得着的不甘心，“总觉得会有个属于80后这代人的时代风口，就像房地产对于60后，互联网对于70后那样，想来想去觉得养老肯定是之后的朝阳行业”。于是2010年，卢迪创业了。

养老是什么？最直接的是日常看护。刚开始，卢迪用自己在中石油期间的积蓄和朋友开了家给老人提供上门护理的公司，名叫中联康递，想提供的是专业级别的上门护理服务。但事实上，120元每小时的收费标准几乎不能被大多数顾客接受，在他们看来，如果只是解决护理需求的话，为什么不选择价位要低许多的护工？

卢迪不解，跑去向之前中石油的领导请教，却发现几乎每个人都会问他同一个问题：“你做的这个事情，能挂号吗？”卢迪一开始还觉得哭笑不得：“那不是号贩子才干的事情吗？”。但这件事让卢迪想通了一个点：“看起来很美”的养老市场其实有个门槛更高的切入点，即更加专业也更能解决实际所需的医疗环节。

这之后，卢迪几乎尝试了大多数国外新兴的医疗模式：从远程影像会诊、到针对老年人的全套基因检测、再到24小时紧急救援……虽然兜兜转转找不到破局点，但始终没有脱离“医疗”的主航线，“其实很痛苦，因为不知道自己最终的归宿在哪里，又舍不得从这个行业离开。那怎么办，只有再不停去寻找。”卢迪开始意识到，自己再这样做下去并不会有什么突破。

医疗的关键环节在支付

在参考了美国和日本等地的医疗市场之后，卢迪对一个“新”名字产生了兴趣——“管理式医疗保险”，这是上个世纪30年代发源于美国的一种医疗保险计划。如果说把整个医疗模式分为四个环节：患者、支付方、医院以及服务提供方即医生，在传统医疗保险模式中，作为承保方的保险公司处于医疗的最终环节，只是在客户得到医疗服务后扮演支付相应医疗费的角色，对上游医疗费用的形成并没有控制能力。

管理式医疗保险的组织者则尝试将医院及医生通过合作或者自建的形式和前期的支付环节进行绑定，达到风险共担的效果；同时还会将预防和保健的部分纳入，来降低后期的患病风险，而保险，则作为支付方存在。

当时在国内，市场上只有少数几家保险巨鳄在尝试将医疗和保险结合。2008年泰康人寿组建了以养老和医疗战略为主业的投资运营实体------泰康之家，准备自建养老和医疗服务体系，同时将保险和支付环节打通。这种既做保险又做医疗的方式吸引了卢迪，2012年底，仍在探索模式的他加入泰康之家。如果说两年多的创业经历让卢迪手里有了一张“医疗”的牌，在泰康之家的近两年时间，则让他找到了需要的另一张牌：“这种模式的关键环节还是在于找到支付方，社会保险不能完全覆盖的话，商业保险的进入其实是一种相对理想的解决方案”。

2014年下半年，险峰华兴愿意给医加壹进行天使投资，经过一番准备卢迪认为过往不断地折腾应该尘埃落定，最终从泰康之家离职。

保险和医疗两张牌如何形成合力？借助于前期折腾时积累的医疗端资源，卢迪选择了以保险作为切入点。在刚开始，他找到人保寿等保险公司进行合作，以服务方的角色存在，为他们的投保客户提供健康管理、咨询、线下就诊等服务，初步把医疗拉到了保险面前。

与此同时，医加壹还针对大中型企业提供保险购买相关的咨询服务，进一步贴近购买方的需求。

“很多人觉得这件事情难做可能是因为他只做了一环，只看到一面。我这些年做过大型企业的HR，熟悉企业需求和决策流程，后来做了那么多医疗服务的事情、最后又待在保险公司做产品和做实体，可能相对有些体会知道怎么把保险支付、医疗服务和需求决策这几件事串起来。”

本地化的“凯撒”

卢迪很擅长扮演一名组织者的角色。

在中石油的时候，他是自己母校南开大学能源行业校友群的发起者；后来创业做医疗，他又发起成立了北京不同三甲医院医生组成的“DoctorGroup”；泰康工作期间，他整合了大批各大保险公司专业人士资源。在一定程度上，医加壹所扮演的也是组织者+服务者的角色，在卢迪的解释中：“医”指医疗，“壹”则指与医疗互补共生的专业行业，包括保险、互联网、养老等。

“医疗健康的问题从来都不只是治疗本身，需求方和支付方对医疗结果影响太大。在整合了一些医疗资源之后，发现医疗资源在单体病例上是不缺的，但是病发时医患双方信息高度不对称、就医行为也非常无序，‘看病难’其实是缺乏分级诊疗体系和医保支付大锅饭双重作用下的产物。”卢迪解释。

在保险端，医加壹已经开始尝试和保险公司以合作的方式推出新款的保险产品。今年7月底，医加壹和中国人保寿联合推出了针对创业公司员工健康安全的“创业险”，在这次合作中，医加壹扮演的则是新型险种的初步生产和推动者角色。目前，医加壹已经和国内外主流的30余家保险公司建立了合作。

在医疗端，医加壹主要切入公立医院，通过与医院或者医生直接合作的方式将医疗服务提供者纳入链条，来保证客户就诊环节的体验；而在医疗前后的日常保健、健康护理等环节，医加壹则自建了一只医疗服务团队，为客户提供诸如私人医生、慢性病管理等细化服务，这在一定程度上，也扮演了医疗端的分诊和保险端的风控角色。

生长在美国的凯撒模式很美，但一方面，已是庞然大物的凯撒实力并不适合初创的医加壹；在另一方面，“毕竟是上世纪30年代的产品，很多地方已经不太适合国内情况”。

卢迪给医加壹的组织者角色中加了很多本土化和阶段性的东西。在发展前期，除了在保险和医疗两端都采取合作的方式，医加壹核心客户定位在了对商业保险接受程度更高的中产阶级人群而非大众身上；在渠道上，人力资源出身的卢迪则先从企业采购员工福利的角度出发，用付费意愿更高、目标用户分布也更集中的B端买单的方式来打通C端的消费者。

在医加壹悄悄成立的那个晚上，卢迪和他的团队曾内部约定了三个“三年计划”：“第一个三年做好医疗的事情，把服务网络和细节做好；第二个三年计划要做好保险的事情；到第三个三年，则会把保险、医疗包括实体等环节都结合在一起。可能到第九年的时候，我们才会真正像凯撒医疗集团那样”。

而目前，在完成两轮融资之后，医加壹的“管理式医疗保险”之路才刚刚开始。